第二節 企業內部因素的分析方法及附加競爭值

　　一、資源分析

　　考察企業的核心競爭力首先要做的是資源審計。審計人員需要識別企業目前所擁有的資源，以及這些資源的生產能力、彈性、平衡性以及對內部環境的影響。這些信息的獲取有助于回答資源是如何符合企業戰略的問題，以及在外部事物中具有何種作用的問題。同時，還可以看出本企業資源的優勢、劣勢及其獨特的能力，從而最終回答企業資源能給企業帶來多少價值這一問題。

　　對于特定的企業來說，有些資源具有獨特的優勢，例如，培訓公司會聘請優秀的培訓師，律師事務所會在全球遍布自己的辦事處。

　　資源審計可以從以下五個方面來分析，其分別是實物資源、無形資游、、人力資摞、技術資源以及財務資源。

　　(一)實物資源

　　實物資漉包括企業已經擁有的資源以及企業容易獲取的資源，例如，供應鏈或供應網絡。實物資源的審計需要分析其使用的成本效益，衡量資本生產力的一種方式是每單元資本的利潤。存貨和經營性資本都是資源，但是它們是企業的融資資本，而使用即時存貨管理(JIT)和生產就可以減少企業對經營性資本的融資需求。

　　(二)無形資源和其他資源

　　無形資源包括商標和企業其他的信譽資產、專利以及其他的知識產權。然而，企業往往會忽視關系性資源，例如，企業與顧客的關系以及與其他利益相關者的關系，包括與媒體或政府的關系等，這類資源也是企業的元形資源。

　　(三)人力資源和勞動力市場

　　人力資源是提供給企業的生產性服務，一般來說，它包括以下幾個方面:

　　1.員工人數。企業的員工人數達到了最優水平嗎?

　　2.技術基礎。取得技術資格以及接受過培訓的員工可為企業帶來技術 / 上的支持，從而轉化為企業的業績。

　　3.企業文化。企業文化對于一個企業來說是非常重要的，特別是對于個人服務要求較高的企業。

　　4.員工對企業的認知。要了解員工對所屬的企業是如何認知的，以及應該如何組織這些認知。

　　5.勞動力結構，為了方便調整勞動力資源，企業會合理地權衡雇傭全職和兼職員工的數量，或者設計較為靈活的雇傭合同。

　　6.勞動力和資本的完美結合。為了達到最有效的資源配置，企業會在勞動力與機器設備的使用上作出權衡。例如，企業會采用機械化生產的方式或者在勞動力成本相對較低的國家開辦工廠。

　　7.服務水平。盡管有些服務在沒有服務人員參與的情況下也可以自動實現，但是有些服務在關鍵的時刻還是取決于服務人員的素質。在服務導向型經濟中，與顧客的交際能力是讓顧客滿意的重要因素。

　　8.人力資本和知識行業。知識行業要求知識產權的創新，而這種創新在較大程度上取決于這個國家的教育和文化。

　　(四)技術資源

　　由于技術資源通常比較復雜，需要較大成本的投入，企業會因此要么取得較大收益，要么遭受巨大損失。成功的技術投入會帶來產品和服務的創新，從而提高企業的生產力。在本書第十二章中我們將會討論技術開發，在這里我們要強調企業管理技術項目特別是IT的能力。

　　(五)財務資源

　　企業需要通過融資來擴大規模。一般來說，有四種不同的融資方式:內部融資、債務融資、股權融資和資產銷售融資(本書第七章將會對各種融資方式以及企業在不同發展階段如何確立財務戰略進行更為詳盡的分析)。融資會給企業帶來風險，例如，企業的控制權可能會轉移到利益相關者手中、在未來需要支付利息以及需要及時充分地披露信息等。對于管理人員來說，最便捷的融資方式是用企業的利潤進行再投資。

　　此外，我們還需要回答如下兩個問題:(1)企業的哪些活動是具有核心競爭力的? (2)企業運用資源的效率如何?

　　對于第一個問題，管理人員需要找出企業的競爭優勢，包括價格優勢、人力資源優勢以及營銷網絡優勢等。為了較好地解決第二個問題，管理人員需要更加關注那些有可能破壞企業競爭力的問題。例如，快餐業一般是以食品口昧和送餐的速度取得競爭優勢的，如果對周邊區域不熟悉就會影響送餐的速度，從而影響競爭力。

　　二、價值鏈分析

　　(一)將資源轉化為價值鏈

　　價值鏈，是指企業為了滿足長期的市場目標以及整個鏈條的共同利益而進行的戰略協作。

　　企業是一個復雜的系統，出于分析方便的考慮，有必要先將企業與外部環境區分開來，即找出企業的邊界。企業的價值鏈并不是孤立存在的。例如，企業的內部后勤與供應商的外部后勤之間存在著直接的聯系。企業的增值活動也依賴于企業的外部供給。例如，某人購買了鉆石戒指，雖然該鉆石戒指是珠寶商或設計師選擇的，但是鉆戒原料的質量取決于采礦過程及切割技術，切割過程增加了鉆戒最終的價值，這一價值形成過程對于提高顧客的最終滿意度非常重要。了解價值體系并使企業組織的價值鏈與價值體系相吻合有助于企業制定戰略規劃。

　　價值鏈分析是對顧客需求進行深入了解的一種分析方法，它把企業的活動劃分為戰略上相關的一系列活動，目的是為了進行成本分析以及找出區別所在，一個企業的競爭優勢就在于它能比競爭對手更好地安排這些在戰略上非常重要的活動。價值鏈概念有助于我們理解價值是如何被創造或被破壞的。價值鏈的不同驅動因素包含了不同的信息，以下是三種最常見的價值鏈驅動因素:　1.市場差異化。即瞄準時機發展差異化市場，例如，規模較小的企業可以發展專業性市場。

　　2.質量保證。即建立詳細的從初級生產到零售的質量保證系統。

　　3.鏈條組織。設立鏈條組織的目的在于減少交易、存貨及運送費用，找出價值鏈中的瓶頸部分以及無效率部分進行改進。

　　邁克爾·波特把價值鏈定義為，顧客愿意為企業提供的產品或服務支付的價格。價值可以用企業的總收入來衡量，它也是企業銷售其產品或服務的價格。如果企業的總收入超過其總成本，則可以說該企業是盈利的。為顧客創造價值是每個企業的戰略目標。價值的概念最終還得從消費者的角度來理解，這對于那些與終端消費者距離較遠的企業來說更加重要，因為顧客對價值的理解是經常變化的。

　　(二)波特的價值鏈理論

　　多數理論認為，企業戰略的成功與財富的增加來驚于兩個戰略:一是降低經營的戚本;二是盡可能地增加收入。披特認為，企業應該按照戚本最小化或者產品差異化的戰略來分配資源，這是能為企業帶來競爭性優勢和超常利潤的一般性戰略。為顧客創造高于成本的價值是每個企業的戰略目標，在分析企業競爭能力時應使用的是價值指標而不是成本指標。