第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展途徑

　　在企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展途徑這個問題上存在諸多觀點(diǎn)。由于企業(yè)戰(zhàn)略這門學(xué)科的廣度和復(fù)雜性，使得許多學(xué)者對企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容、流程和本質(zhì)都有著不同的看法。但是，我們可以將形成企業(yè)戰(zhàn)略的方法歸結(jié)為兩類：理性方法和應(yīng)急方法。理性方法，是指企業(yè)先制定目標(biāo)，然后設(shè)計戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo);戰(zhàn)略規(guī)劃在前，實(shí)施在后。相反，在應(yīng)急方法下，戰(zhàn)略的最終目標(biāo)并不明確，戰(zhàn)略的所有要素隨著戰(zhàn)略的開展而不斷形成，它更側(cè)重于戰(zhàn)略的管理流程。

　　一、理性方法

　　理性方法是一種具有機(jī)械性的線性模型。在這個模型中，戰(zhàn)略的概念和執(zhí)行都是具體的連續(xù)過程。這種方法所采取的步驟如圖l—3所示。

 

　　1.進(jìn)行企業(yè)評估。這一步評估企業(yè)的戰(zhàn)略狀況，包括目前的經(jīng)營狀況，并評估它在未來的發(fā)展趨勢，以及企業(yè)的內(nèi)部資源和生產(chǎn)能力，例如目前的人員配置、產(chǎn)品質(zhì)量和財務(wù)狀況等。

　　2.確定使命和目標(biāo)。管理層需要制定代表企業(yè)長遠(yuǎn)利益的明確使命，指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展。使命確定以后，必須調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)以支持使命的實(shí)現(xiàn)。

　　3、進(jìn)行差距分析。這一步預(yù)測未來，將預(yù)期業(yè)績與管理層確定的戰(zhàn)略目標(biāo)相比較，如果預(yù)期業(yè)績低于既定目標(biāo)，一就需要調(diào)整戰(zhàn)略。

　　4、進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。在這個階段，管理層應(yīng)該有不同的經(jīng)營選擇，例如新產(chǎn)品或者新市場，這樣他們就可以評估哪一個戰(zhàn)略最適合公司，最能夠?qū)崿F(xiàn)既定目標(biāo)。

　　5.執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。管理層需要在公司、業(yè)務(wù)單位和職能層面上執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。為了執(zhí)行戰(zhàn)略，企業(yè)有可能需要改變組織結(jié)構(gòu)、政策和程序以上所述戰(zhàn)略規(guī)劃的做法受到很多質(zhì)疑和批評。例如，明茨伯格就認(rèn)為，企業(yè)和市場的不確定性很大，而且不穩(wěn)定，戰(zhàn)略不可能按既定方式運(yùn)作。因此，他對現(xiàn)實(shí)社會中并不存在的六個假設(shè)提出了質(zhì)疑，其認(rèn)為：

　　1.未來是無法準(zhǔn)確預(yù)測的，這使得理性的討論和選擇無法變成現(xiàn)實(shí)。一旦競爭對手或政府采取某些沒有預(yù)料到的行動，就會使整個戰(zhàn)略過程無效。

　　2.戰(zhàn)略制定原則假設(shè)所提出的戰(zhàn)略是符合邏輯的，能夠按照既定的方式進(jìn)行。但“客觀性"假設(shè)忽略了不同管理人員和不同部門之間的政治斗爭。 3、管理層能夠單方面控制企業(yè)中人員的個體行為的能力有限。計劃可能會被下屬忽視，或者顯得太過天真。原因是很多企業(yè)的文化氛圍和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境都傾向于在作出決定之前進(jìn)行討論。

　　4.目前還沒有證據(jù)表明正式的計劃過程有助于取得成功。

　　5.正式計劃阻礙了戰(zhàn)略思考。一旦計劃已經(jīng)鎖定，人們就不愿意對其進(jìn)行質(zhì)疑。這可能會導(dǎo)致企業(yè)的重點(diǎn)發(fā)生轉(zhuǎn)移，即強(qiáng)調(diào)是否在短期實(shí)現(xiàn)了某個特定目標(biāo)，而犧牲長遠(yuǎn)利益或環(huán)境發(fā)展。

　　6.只基于目標(biāo)、預(yù)算、戰(zhàn)略和方案的層級結(jié)構(gòu)，與大多數(shù)企業(yè)的實(shí)際情況不符。在許多復(fù)雜的戰(zhàn)略決策中，以上的討論并不夠全面。

　　二、應(yīng)急方法

　　應(yīng)急戰(zhàn)略的最終目標(biāo)并不明確，其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中逐漸形成的。應(yīng)急方法主義者認(rèn)為，管理者不能以抽象的、超脫的方式來觀察和分析企業(yè)組織，因此無法預(yù)先制定戰(zhàn)略。這種方法認(rèn)為，.理性主義者將戰(zhàn)略分割為制定階段和執(zhí)行階段是有問題的。戰(zhàn)略的制定應(yīng)該是讓發(fā)生了的事情更有意義，是預(yù)計未來會發(fā)生什么事情的基礎(chǔ)。應(yīng)急方法的戰(zhàn)略變化過程通常是零散的、直觀的。有效的戰(zhàn)略是逐步形成的并且具有時效性。

　　不過，也有人對應(yīng)急方法提出質(zhì)疑和批評。這些批評主要集中在如下幾個方面：

　　1.應(yīng)急方法期望董事會成員簡單放權(quán)，并讓公司員工按照自己的愿望行事，這是完全不現(xiàn)實(shí)的想法。高層管理人員需要有統(tǒng)一的愿景，說明企業(yè)目標(biāo)，并為之而努力，而不只是得過且過。

　　2.應(yīng)急方法缺乏必要的戰(zhàn)略計劃，不利于更好地分配團(tuán)隊(duì)資源。

　　3.特定行業(yè)企業(yè)決策周期較長，已制定的決策必須被采用，否則企業(yè)將會陷入混亂