借鑒國際先進(jìn)商業(yè)銀行的成功經(jīng)驗(yàn)，是商業(yè)銀行提高管理與服務(wù)水平的捷徑之一。新加坡作為世界四大金融中心之一，其銀行經(jīng)營運(yùn)作模式以及轉(zhuǎn)型創(chuàng)新等舉措值得國內(nèi)商業(yè)銀行學(xué)習(xí)借鑒。

　　新加坡企業(yè)管理的方向和方法

　　(一)選定正確的方向。新加坡強(qiáng)調(diào)企業(yè)的成功必須選定正確的方向，即有正確的使命和愿景，在此基礎(chǔ)上，通過運(yùn)用合適的策略和戰(zhàn)術(shù)，借用有效的工具和手段去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。如果方向錯(cuò)誤，則企業(yè)將無法達(dá)到目標(biāo);如果方法錯(cuò)誤，則企業(yè)至少會(huì)延遲達(dá)到目標(biāo)。

　　(二)建立優(yōu)勢的要素。企業(yè)在建立競爭優(yōu)勢時(shí)，至少具備三大要件，即組織架構(gòu)、經(jīng)營模式和領(lǐng)導(dǎo)才能。其中，領(lǐng)導(dǎo)者與管理階層和員工之間的溝通是最重要的因素。

　　(三)明確管理的原則。正如原通用電氣董事長兼CEO杰克威爾奇所說，成功屬于精簡敏捷的組織。因此，清晰簡單是企業(yè)經(jīng)營管理的重要原則。

　　商業(yè)銀行面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇

　　面臨的挑戰(zhàn)。新加坡銀行業(yè)已經(jīng)在市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境中完全充分的競爭，國內(nèi)銀行必將經(jīng)歷新加坡銀行已走過的一些歷程。一是利率市場化，造成銀行利差縮小、風(fēng)險(xiǎn)加大、盈利減少等沖擊。二是匯率自由化，造成銀行交易復(fù)雜、系統(tǒng)升級(jí)、風(fēng)險(xiǎn)衍生等沖擊。三是經(jīng)營國際化，造成全球視野、跨國合規(guī)、文化沖突、國際人才等挑戰(zhàn)。四是業(yè)務(wù)綜合化，造成中間業(yè)務(wù)、表外擴(kuò)張、金融市場、投資銀行、財(cái)富管理、貿(mào)易金融等挑戰(zhàn)。五是電子信息化，造成電子商務(wù)、移動(dòng)金融、大數(shù)據(jù)等挑戰(zhàn)。六是金融脫媒化，造成支付替代、融資多元、收益壓縮等沖擊。

　　面臨的機(jī)遇。在面對(duì)諸多挑戰(zhàn)的同時(shí)，銀行業(yè)也面臨很多難得的機(jī)遇。一是銀行業(yè)的洗牌和并購。新加坡銀行業(yè)在競爭中實(shí)現(xiàn)不斷并購，目前，星展銀行、大華銀行和華僑銀行等三家大型本國銀行占據(jù)壟斷優(yōu)勢。中國銀行業(yè)未來也可能有較多的并購，傳統(tǒng)大銀行具有明顯優(yōu)勢。二是銀行業(yè)的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新。銀行業(yè)外部的競爭和變革、銀行業(yè)內(nèi)部的生存和發(fā)展必將驅(qū)使銀行適應(yīng)新的環(huán)境，不斷地轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，定位新的發(fā)展方向，思考新的經(jīng)營模式，尋求新的盈利空間。三是銀行業(yè)的信息和科技。新加坡的教授已開始使用IPAD、IPONE上課，新加坡人每天平均花費(fèi)10小時(shí)上網(wǎng)，全球智能型手機(jī)首次超越功能型手機(jī);美國現(xiàn)金使用量逐年下降。科技驅(qū)動(dòng)智慧銀行，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、移動(dòng)技術(shù)等為銀行外部的營銷和服務(wù)、內(nèi)部的流程和管理、線上線下的互補(bǔ)和聯(lián)動(dòng)等提供了科學(xué)技術(shù)和工具手段的支撐保障，為銀行提升客戶價(jià)值和銀行自身價(jià)值創(chuàng)造更多機(jī)會(huì)。

　　新加坡銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略

　　(一)清晰的戰(zhàn)略和構(gòu)架。新加坡銀行不管是采取引入高端職業(yè)經(jīng)理人模式還是家族式管理模式，都以市場為導(dǎo)向，以客戶需求和體驗(yàn)為中心，圍繞盈利目標(biāo)，通過資源配置來加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，搶占重點(diǎn)區(qū)域，突出差異優(yōu)勢。

　　對(duì)規(guī)模相對(duì)淡化，但對(duì)非盈利客戶和非核心業(yè)務(wù)則通過切割、并購等方式進(jìn)行動(dòng)態(tài)地調(diào)整。如新加坡星展銀行率先引入全球跨國銀行的高級(jí)銀行家任CEO，隨著CEO的變更調(diào)整，其部分戰(zhàn)略和重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域也不斷地變化，其中既有成功的經(jīng)驗(yàn)，也有失敗的教訓(xùn)。大華銀行則采取了穩(wěn)健的跟隨戰(zhàn)略。匯豐銀行每年都確定一天為戰(zhàn)略日，研究、討論、征求、咨詢戰(zhàn)略建議。再如新加坡瑞銀在面對(duì)美國政府Fact提出的美國公民賬戶全球申報(bào)要求，鑒于系統(tǒng)的限制和合規(guī)的顧慮，就果斷地停止與美國高端個(gè)人的合作。

　　新加坡銀行的組織架構(gòu)也隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的改變而進(jìn)行快速的調(diào)整，突出戰(zhàn)略執(zhí)行的導(dǎo)向，突出扁平順暢的決策，突出高效準(zhǔn)確的執(zhí)行，突出成本收益的優(yōu)化。如大華銀行將公司銀行部分為跨國企業(yè)部、大型企業(yè)部、中小企業(yè)部、非貸款企業(yè)部以及貸款審批部、業(yè)務(wù)營銷管理部和資本市場融資部。

　　(二)差異的營銷和服務(wù)。新加坡銀行非常注重銀行差異的營銷定位和特色的客戶服務(wù)，努力提升客戶的滿意度，提升銀企共同的價(jià)值。

　　華僑銀行對(duì)客戶全生命周期的營銷服務(wù)，加強(qiáng)目標(biāo)客戶的各個(gè)階段的感情培養(yǎng)，在潛在目標(biāo)客戶嬰兒階段開始營銷服務(wù)，即從嬰兒花紅賬戶補(bǔ)貼，到少年階段的星期天銀行(游戲才藝冠名活動(dòng))，到青年定向設(shè)計(jì)的時(shí)尚零售店(Frank By OCBC)，通過臉譜(Facebook)等社交網(wǎng)站擴(kuò)大年輕儲(chǔ)蓄社群，到中年專業(yè)財(cái)富管理，再到老年的樂齡服務(wù)，如招聘老年兼職客戶經(jīng)理組成“活躍鄰居”團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行對(duì)口的老年人溝通服務(wù)，實(shí)現(xiàn)客戶早起點(diǎn)、分階段、全方位、差異化的營銷服務(wù)。

　　華僑銀行一直專注于兩方面為客戶提供卓越服務(wù)。一是品質(zhì)。即確保隨時(shí)隨地能準(zhǔn)時(shí)為客戶提供完美的服務(wù)(Anytime、Anywhere、Anyway、Anyhow)。二是情誼。即確保客戶在華僑銀行能感受到與眾不同的體驗(yàn)。

　　新加坡的大華銀行還專門請(qǐng)新航退休的著名CEO來擔(dān)任銀行CEO，把新航的一些優(yōu)異的服務(wù)理念灌輸?shù)姐y行中，進(jìn)行跨行業(yè)的借鑒和融合。

　　新加坡銀行柜臺(tái)服務(wù)還引入麥當(dāng)勞的套餐服務(wù)模式，私人銀行服務(wù)則注重提供生財(cái)、理財(cái)、護(hù)財(cái)、傳財(cái)和用財(cái)?shù)念檰柟芗倚头��?wù)，通過組織家族辦公室集聚家族管理、財(cái)富管理、企業(yè)管理和慈善基金等。

　　(三)持續(xù)的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新。新加坡的銀行始終不斷在探索新的經(jīng)營模式和盈利方式，不斷調(diào)整業(yè)務(wù)重點(diǎn)、組織架構(gòu)和資源配置，通過改革實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，在客戶細(xì)分、價(jià)值主張、渠道通路、客戶關(guān)系、收入來源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要合作、成本結(jié)構(gòu)和創(chuàng)新思維等緯度持續(xù)優(yōu)化;在轉(zhuǎn)型過程中不斷突破銀行業(yè)務(wù)同質(zhì)化的瓶頸，力求在模式創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新、知識(shí)創(chuàng)新等方面構(gòu)建新的優(yōu)勢。

　　新加坡華僑銀行在亞洲首創(chuàng)Frank by OCBC全新概念的零售網(wǎng)點(diǎn)，目標(biāo)客戶為18-28歲的學(xué)生和年輕上班族，經(jīng)過15個(gè)月的研究，請(qǐng)大學(xué)生招標(biāo)設(shè)計(jì)，呈現(xiàn)出時(shí)尚、現(xiàn)代、動(dòng)感的網(wǎng)點(diǎn)視覺，使客戶在網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行銀行交易時(shí)也能享受購物般的體驗(yàn)。大華銀行則推出了無卡取錢服務(wù)。

　　盡管新加坡銀行有差異化的定位和戰(zhàn)略，但目前轉(zhuǎn)型都集中在維持凈息差優(yōu)勢，跨國公司的高端綜合解決方案、投資銀行和金融市場、財(cái)富管理和私人銀行、電子銀行(電商、移動(dòng)金融)和智能卡、國際化布局、中小企業(yè)服務(wù)、收購和兼并等重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，重點(diǎn)區(qū)域則在中國、東盟等國家和新興市場。由于新加坡允許混業(yè)經(jīng)營，因此特準(zhǔn)全面性銀行更趨于成為全面金融的現(xiàn)代提供商。

　　(四)安全的運(yùn)營和管控。新加坡銀行以其穩(wěn)健嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管控體系保持了很低的貸款不良率、很高的資本充足率和撥備覆蓋率，但對(duì)相對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)高收益的中小企業(yè)貸款保持一定的容忍度，達(dá)到收益覆蓋風(fēng)險(xiǎn)。其責(zé)任追究機(jī)制和盡職免責(zé)制度也體現(xiàn)了公開、公平、公正的管理原則和風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)文化。

　　新加坡的星展銀行、大華銀行和華僑銀行都被評(píng)為全球最安全的銀行，但星展銀行也曾因外包給IBM的一次系統(tǒng)操作失誤而造成7小時(shí)的網(wǎng)絡(luò)癱瘓，大華銀行出現(xiàn)過4小時(shí)的ATM提款失效，這些都受到新加坡金管局的處罰，造成運(yùn)營和聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。

　　(五)高效的流程和執(zhí)行。新加坡銀行一旦制定了明確統(tǒng)一的戰(zhàn)略，就在組織架構(gòu)、資源配置、流程設(shè)計(jì)、激勵(lì)機(jī)制和團(tuán)隊(duì)組合等方面作出顯著的調(diào)整，以客戶服務(wù)原則為本，強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)扁平化和業(yè)務(wù)條線協(xié)同化，按管理會(huì)計(jì)的原則核算成本收益，流程更突出精簡、高效、節(jié)約、制衡，突出授權(quán)與責(zé)任并重。在全行上下形成強(qiáng)大的執(zhí)行力，通過檢查督導(dǎo)進(jìn)度，控制偏離度，將標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化、集中化、差異化和信息化貫穿于流程和執(zhí)行中。

　　(六)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和機(jī)制。新加坡的團(tuán)隊(duì)充分體現(xiàn)專業(yè)型和職業(yè)型的基本要求，任何人都不能濫竽充數(shù)，任何人都有公平、透明的績效考核、任何人都有營銷和控險(xiǎn)的責(zé)任、任何人都需要持續(xù)的學(xué)習(xí)，任何人違規(guī)都會(huì)受到嚴(yán)厲處罰。同時(shí)，在機(jī)制上不斷改進(jìn)和優(yōu)化激勵(lì)約束機(jī)制、資源配置機(jī)制、授權(quán)決策機(jī)制、監(jiān)督糾錯(cuò)機(jī)制和末位淘汰機(jī)制等。

　　(七)卓越的品牌和文化。新加坡銀行把銀行的品牌作為核心競爭力的關(guān)鍵，特別注重宣傳推廣，塑造卓越的企業(yè)形象，給現(xiàn)有和潛在客戶傳遞全過程、全周期、全方位的優(yōu)良感受、體驗(yàn)和預(yù)期。在企業(yè)文化方面，新加坡銀行普遍營造全行以客戶為中心的理念，形成全員銷售文化、全員風(fēng)險(xiǎn)文化、全員盡職文化、全員學(xué)習(xí)文化，提升客戶滿意度和員工的忠誠度。