第二節(jié) 戰(zhàn)略控制方法

　　一、預算與預算控制

　　(一)預算與預算控制的目的

　　預算就是財務(wù)計劃。短期計劃試圖在長期戰(zhàn)略計劃的框架內(nèi)提供一個短期目標。通常是用預算的形式來完成的。預算是一個多目標的活動，并在每個企業(yè)中廣泛應用。

　　1.強迫計劃。預算迫使管理層向前看，制定詳細的計劃來實現(xiàn)每個部門、每項業(yè)務(wù)甚至每個經(jīng)理的目標并預計將會出現(xiàn)的問題。

　　2.交流思想和計劃。需要一個正式的系統(tǒng)以確保計劃涉及的每個人意識到自己應該做的事情。溝通可能是單向的，如經(jīng)理給部下布置任務(wù)，也可能是雙向的對話。

　　3.協(xié)調(diào)活動。需要整合不同部門的活動，以確保向著共同目標一起努力。這意味著協(xié)調(diào)是很難實現(xiàn)的。例如，采購部應立足于生產(chǎn)要求編制預算，而生產(chǎn)預算應當基于銷售預期。

　　4.資源分配。預算過程包括識別將來需要以及能夠獲得的資源。應當要求預算編制者根據(jù)期望的活動層級或者資源水平來判斷他們的資源要求，以便最好地加以利用。

　　5.提供責任計算框架。預算要求預算中心經(jīng)理對其預算控制目標負責。

　　6.授權(quán)。正規(guī)的預算應當作為對預算經(jīng)理發(fā)生費用的授權(quán)。只要預算中包括費用支出項目，就不需在費用發(fā)生之前獲得進一步的批準。

　　7.建立控制系統(tǒng)。可以通過比較現(xiàn)實結(jié)果和預算計劃來提供對于實際業(yè)績的控制。背離預算能夠被調(diào)查，而且應將背離的原因區(qū)分為可控和不可控的因素。

　　8.提供績效評估手段。它提供了可以與實際結(jié)果比較的目標，以便評估員工的績效。

　　9.激勵員工提高業(yè)績。如果存在一個可以讓員工了解其工作完成好壞的系統(tǒng)，員工就可以保持其興趣和投入程度。管理層識別出背離預算的可控原因，為提高未來績效提供了動力。

　　然而，不切實際的預算、或者經(jīng)理對預算進行緩沖以保證實現(xiàn)目標的預算、或者僅僅關(guān)注目標的實現(xiàn)而沒有實際行動的預算都不是好的預算。這些預算都沒有關(guān)注長期后果。

　　預算控制是一個過程，總預算移交給責任中心，允許對于實際結(jié)果和預算的比較進行持續(xù)的監(jiān)控，通過個人行為保證預算目標的實現(xiàn)，或者為修改預算提供基礎(chǔ)。它集中于資源的有效利用、生產(chǎn)成本和提供服務(wù)二應當認識到，成本并不是唯一的關(guān)鍵成功要素，因此預算控制系統(tǒng)通常是和其他績效管理體系相輔相成的，從而產(chǎn)生了業(yè)績計量的平衡計分卡。預算控制的問題是管理者通常不對是否實現(xiàn)目標負責。預算中，企業(yè)作為一個整體的目標，和經(jīng)理個人的目標以及不同的人在不同階段適用的控制都未必一致。

　　(二)預算的類型

　　編制預算最常用的方法有增量預算和零基預算。

　　1.增量預算 (Incrementa1 budgeting)。

　　這種預算是指新的預算使用以前期間的預算或者實際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應的內(nèi)容。資源的分配是基于以前期間的資源分配'情況。這種方法并沒有考慮具體情況的變化。這種預算關(guān)注財務(wù)結(jié)果，而不是定量的業(yè)績計量，并且和員工的業(yè)績井無聯(lián)系。

　　增量預算的優(yōu)點包括:(1)預算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進的;(2)經(jīng)理能夠在一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營他們的部門;(3)系統(tǒng)相對容易操作和理解;(4)遇到類似威脅的部門能夠避免沖突;(5)容易實現(xiàn)協(xié)調(diào)預算。

　　而增量預算的缺點在于：(1)它假設(shè)經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去;(2)不能擁有啟發(fā)新觀點的動力;(3)沒有降低成本的動力;(4)它鼓勵將預算全部用光以便明年可以保持相同的預算;(5)它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。

　　2.零基預算 (Zero-based budgeting)。

　　這種預算方法是指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用。零基預算開始于"零基礎(chǔ)需要分析企業(yè)中每個部門的需求和成本。無論這種預算比以前的預算高還是低，都應當根據(jù)未來的需求編制預算。

　　零基預算通過在企業(yè)中的特定部門的試行而在預算過程中實施高層次的戰(zhàn)略性目標。此時應當歸集成本，然后根據(jù)以前的結(jié)果和當前的預測進行計量。

　　零基預算的優(yōu)點包括:(1)能夠識別和去除不充分或者過時的行動;(2)能夠促進更為有效的資源分配;(3)需要廣泛的參與;(4)能夠應對環(huán)境的變化;(5)鼓勵管理層尋找替代方法。

　　而零基預算的缺點在于:(1)它是一個復雜的耗費時間的過程;(2)它可能強調(diào)短期利益而忽視長期目標;(3)管理團隊可能缺乏必要的技能。

　　二、企業(yè)業(yè)績衡量指標

　　(一)財務(wù)衡量指標

　　1.盈利能力和回報率指標。

　　(1)毛利率。利潤通常由成本和收益兩部分組成。企業(yè)的各個組成部分及所有作業(yè)都會發(fā)生成本，因此企業(yè)的成功和成本息息相關(guān)。無論企業(yè)組織的日常業(yè)務(wù)是盈利還是虧損，都應當通過比較上年的盈利或虧損來對本年的盈利能力進行明確的考核。在考核中，要分別考慮經(jīng)常性損益和非經(jīng)常性損益。因為非經(jīng)常性損益與經(jīng)常性損益不同，它不會經(jīng)常發(fā)生。

　　[例6-1]一個企業(yè)連續(xù)兩年的盈利情況如下:

　　20×8年 20×9年

　　營業(yè)收入 100 000 140 000

　　減:銷售成本 (50 000) (77 000)

　　毛利 50 000 63 000

　　減:費用 (15 000) (14 000)

　　凈利潤 35 000 49 000

　　20×8年該企業(yè)的毛利率=50 000/100 000×100% =50%

　　20×9年該企業(yè)的毛利率=63 000/140 000×100% =45%

在上面的例子中，毛利率的下降是不理想的，因為這表明銷售價格和銷售成本之間的差距縮小了。如果第二年的凈利潤率保持不變，那么費用必然是減少了。在20×8年，費用占營業(yè)額的15%，而在20×9年，費用占營業(yè)額的10%。這表明，企業(yè)對行政費用、銷售費用或利息費用進行了嚴格控制。

　　20×8年和 20×9年的利潤百分比分析:

　　20×8年 20×9年

　　銷售成本率 50% 55%

　　銷售毛利率 50% 45%

　　100% 100%

　　銷售費用率 15% 10%

　　銷售凈利率 35% 35%