第五章 戰略實施

　　第一節 組織結構

　　一、組織結構與戰略的關系

　　組織結構，是指企業采用的按不同任務或職位來劃分和調配勞動力的方法。組織結構通過管理行為實現共同目標，因而適當的組織結構對戰略的有效實施起著關鍵作用。尤其是組織設計的作用更加明顯。組織設計是一個比組織結構更寬泛的概念，包括組織的構建模塊和協調機制的配置。其中，構建模塊由組織結構與企業的人員、技術以及信息系統構成。設計流程從企業目標和戰略的分析開始，闡述待實施的關鍵任務，接著按照組織結構劃分這些任務。

　　組織設計，是指高層構思的戰略在整個企業中得以協調實施的方法。集權或分權式的組織設計允許在實施戰略時采用不同的方法。其中，自上而下的戰略觀念是前四章介紹的戰略理性實施方法的一部分。非常明顯的是，理性的戰略觀念比較狹隘，而組織結構和組織設計的靈活性和重建才是實現內部整合的關鍵，也是在企業與不斷變化的環境之間尋求契合點的關鍵。

　　信息和制造技術的發展、創新的日益重要以及復雜多變的經濟環境要求管理層定期審視組織結構。審視過程需要考慮諸多因素，例如，基礎結構形式的合理性、集權和分權的比例、整體設計構架對戰略實施的適用性等。在這一部分，我們要學習一個重要的基本內容就是：組織結構是一個關鍵變量，需要對其加以有效的管理和設計，這樣才能促進和優化企業戰略的實施以及戰略目標的實現。

　　主要的價值鏈活動中有些關鍵業務流程是必須執行的，正是這些關鍵業務才令企業的戰略成功。這其中有兩個關鍵問題：一是要保持企業持續的競爭優勢，哪些職能是必須妥善執行的;二是哪些價值鏈活動的執行不當又會危及戰略流程。答案往往都是那些企業集中精力實施的關鍵活動。要使組織結構與戰略相匹配，需要將戰略上的關鍵活動和關鍵部分轉化為組織結構中的主要構建模塊。領導者和管理者應當理解其價值鏈中主要職能與支持性職能之間的戰略關系，從而將單位績效與核心競爭力和核心能力關聯起來。同時，領導者和管理者需要謹防出現組織設計對戰略相關的活動進行不當拆分的情況，并且需要關注最終結果。將支持性活動納入組織設計的關鍵就是建立報告和協調活動，使支持性活動對戰略任務的貢獻達到最大化。

　　以下部分將對組織結構的類型(包括一些新的組織形式)進行介紹;分析戰略和結構之間的關系、討論組織設計的戰略重要性以及所需的集權或分權的程度。

　　二、組織結構的主要影響因素

　　簡單地說，企業應當選擇并采用這樣一種結構：能以最簡單的方式執行經營任務，同時不會產生不必要的問題和復雜情況。企業的目標或使命應當是選擇組織結構類型的主要出發點。這樣，由于組織結構應由企業的戰略方向和戰略活動決定，因此戰略是最為基本的要素。最佳結果就是戰略與組織結構有效匹配。兩者之間的契合度也是要討論的一個內容，所謂契合度也就是戰略與組織結構相一致的緊密程度。

　　(一)企業在確定組織結構類型時所需考慮的一系列因素

　　1.企業的戰略是需要考慮的一個重要因素。在計劃組織結構時，最根本的目的必須是確保形式上的結構不妨礙企業主要目標的實現，就是要對工作進行安排，使員工能夠以最有效的方式工作。例如，一個企業需要及時對其經營所在地的市場變化作出靈活反應，企業就可能會采用分權式結構來實現更大的靈活性。

　　2.企業經營所處的環境是關鍵因素。為了將工作劃分為可管理的若干部分、并將這些部分進行歸類使其能夠有效溝通，就需要判斷企業經營所處的環境是穩定的還是高度復雜且不斷變化的。這其中需要區分企業的多樣性，因為跨國企業和小企業的需求會有所不同。

　　穩定的環境允許企業采用較為嚴格的、常規的組織結構;而不斷變化和不確定性的環境就要求企業采用更為靈活的、可調整的組織結構。

　　3.企業所采用的技術也與組織結構的確定有關。舉例而言，批量化的生產技術通常需要企業采用縱長型、更為集中的組織結構。

　　規模也具有類似的重要性。當企業達到一定規模時，從上到下的控制就會變得非常困難，因此就要求企業采用分權式的組織結構。

　　4.考慮企業的人員和文化。舉例而言，技能熟練的、獨立的專業人員通常要求采用分權式的組織結構并要求取得自主權。實際上，企業傾向于采用某些混合形式、或組合、或結構類型。

　　鑒于上述各種不同的影響因素，很難有一套簡單的規則來確定組織結構和體系。組織結構只是一個骨架，有了這個骨架策略的血肉才能有所依附;然而，雖然組織結構自身并不能確保策略的成功，但是選擇不當的組織結構可能會妨礙策略的成功實施。

　　(二)組織結構的三個主要組成部分

　　組織結構圖顯示了企業所有不同部分之間的關系。在一個較為詳細的層級，組織結構圖顯示了不同級別的員工之間的關系，即企業內部的報告路線。組織結構類型是執行策略的特殊工具。

　　1.復雜性。復雜性是指工作與部門之間在橫向和縱向上的差別程度。一個企業越復雜，其溝通、協調和控制的難度就越大。

　　2.規范性。規范性是指企業中工作的標準化程度。

　　3.集權度。集權度是指企業的決策權力集中于個人的程度。

　　組織通常從小型、單一的經營主體發展成為較為復雜的企業，并運用諸如垂直整合、地理擴張和多樣化等戰略;同時，其組織結構傾向于從單人式的控制體系發展為職能部門，或者發展為諸如多事業部制、分權式的經營單位等企業形式。從戰略的角度來看，要使組織結構與戰略相匹配就要使戰略上的關鍵活動和關鍵部門成為組織結構中主要的構建模塊。

　　三、組織結構的類型

　　組織結構的七個主要類型為創業型組織結構、職能制組織結構、事業部制組織結構、戰略業務單位組織結構、矩陣制組織結構、控股企業/控股集團組織結構和多國企業的組織結構。

　　(一)創業型組織結構

　　創業型組織結構是多數小型企業的標準組織結構模式。采用這種結構時，企業的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執行一系列工作任務。企業的戰略計劃(若有)由中心人員完成，該中心人員還負責所有重要的經營決策。這一結構類型的彈性較小并缺乏專業分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力。